Pour François Desrosiers, directeur, architecte logiciel chez Ticketmaster, les méthodes agiles sont un peu comme des roulettes sur un vélo. «Elles permettent d’apprendre les bases de l’agilité. Mais pour aller plus vite, il faut passer à autre chose.» Auparavant consultant, il a accompagné plusieurs entreprises dans l’adoption d’une approche agile. Il viendra parler de l’organisation DevOps lors de la conférence DevOps, présentée le 11 septembre prochain à Montréal par les Événements Les Affaires.
Le modèle agile suffit-il encore à assurer la croissance numérique ?
François Desrosiers : Avec des méthodes comme Scrum ou Kanban, les équipes de développement arrivent à livrer rapidement des fonctionnalités. Mais à un moment donné, il peut y avoir un blocage, car les équipes opérationnelles ont de la difficulté à suivre la cadence. Avec DevOps, les mises en production sont rapides. Le DevOps est le niveau ultime de l’agilité.
Une entreprise peut-elle aller directement vers DevOps ?
F.D. : Ce n’est pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. Il faut voir cela comme un cheminement. On met en place graduellement des pratiques agiles. Puis, avec l’augmentation de la maturité en agilité et l’implantation d’outils d’automatisation, on commence ensuite à appliquer une pratique DevOps.
Quelle est votre définition de la culture DevOps ?
F.D. : C’est un rapprochement, une empathie mutuelle, entre les équipes de développement logiciel et celles de gestion des opérations. Mais c’est tout un défi, car les objectifs et les responsabilités de ces deux groupes sont à l’opposé. Les développeurs veulent continuellement améliorer l’application ou lui ajouter des fonctionnalités. Cela procure de la valeur, mais cela peut aussi entraîner de l’instabilité dans les infrastructures technologiques. De leur côté, les gens des opérations ont comme objectif principal de maintenir la stabilité opérationnelle afin d’assurer la continuité des services. Il est donc fréquent qu’une transition vers le DevOps suscite de la résistance.
Justement, quels sont les impacts humains d’un tel changement ?
F.D. : Pour faire des livraisons en continu, il faut automatiser la chaîne de production : modélisation et changements dans les bases de données, tests des incréments logiciels, déploiements, sécurité, etc. Par conséquent, les rôles et les responsabilités des équipes TI se transforment. Les gens doivent changer leur manière de travailler et de voir les choses. Dans les entreprises où la culture DevOps est à maturité, il n’y a plus d’architectes logiciels, de testeurs et d’opérateurs de bases de données. Pour livrer le plus de valeur possible, presque tout le monde fait du développement. Chez Ticketmaster, par exemple, plusieurs membres de l’équipe opérationnelle sont devenus des développeurs. En fait, pour la même masse salariale, nous sommes passés de deux à six équipes de développeurs. Évidemment, les entreprises qui font un virage DevOps doivent tout mettre en œuvre pour accompagner leurs employés dans ce changement et les aider à développer de nouvelles compétences.
Quelle est la suite pour Ticketmaster ?
F.D. : Avec DevOps, on peut déployer plusieurs mises en service chaque jour et livrer constamment de la valeur. Maintenant, on doit toujours faire mieux. Il faut être capable d’innover plus vite que les start-ups qui essaient de nous gruger des parts de marché.
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